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Итак, читаем.
6.6. Taktische Ebene RMES
6.6.1. Instrumente des taktischen RMES
Wie es oben schon verdeutlicht wurde, der wichtigste Punkt des RMES ist die Limite für jeden Tarif zu bestimmen, mit der Zielsetzung von Umsatzmaximierung bei begrenzter Kapazität. Diese generelle Aufgabe lässt sich mit Hilfe von drei Instrumenten lösen: Kapazitätsmanagement, Netzwerk Management und Überbuchung
Kapazitätsmanagement (Capacity allocation) ist relevant, falls der Anbieter fixe Menge von Produkt in unterschiedlichen Tarifen. Es muss festgelegt werden, welche Menge erlaubt wird zum Discountpreis abgesetzt zu werden, oder in anderen Wörter, wie viel Einheiten muss für die Vollzahler bewahrt werden. Es sollte nicht passieren, dass ein später kommender Kunde mit hoher Zahlungsbereitschaft nicht bedient wird, weil die ganze Kapazität ausverkauft/ausgebucht von Billigzahler wurde. Kapazitätsmanagement ist in folgenden Branchen relevant: Luftverkehr (Passagieren und Luftfrachttransport), Autovermietung, Business Hotels, Sportveranstaltungen.
Netzwerk Management ist wichtig für die Produkte mit der komplexen Ressourcenzusammensetzung. Branchen: Eisenbahnpersonenverkehr, Business Hotels, Autovermietung, Luftverkehr Hub&Spoke-Typen (indirekte Fluge). Netzwerk Management ist nicht relevant bei einzelnem selbständigem Produkt, ohne Verbindung mit anderen Ressourcen, z.B. Kreuzfahrten, direkte Fluge, Sportveranstaltungen.
Überbuchung (Verkauf von mehren Plätzen als vorhanden ist) ist wichtig, falls die Buchung kann von Kunden ohne Gebühren oder gegen kleine Gebühren storniert werden, oder Kunde kommt einfach nicht („no show“) und braucht nicht zu zahlen. In diesem Fall ist die Überbuchung sehr wichtige Komponente des RMES. Bei Verbreitung von nichterstattungsfähigen Tickets, verliert die Überbuchung an die Bedeutung in Luftverkehr im Discountbereich. Bei Sportveranstaltungen und Theatern sind die Tickets nicht erstattungsfähig, deswegen, keine Überbuchungen. Bei großen Fluggesellschaften (wie Lufthansa) sind aber die Vollpreistickets erstattungsfähig, sowie bei meisten Business Hotels und Autovermietungen kommen nicht alle Kunden, die gebucht haben, deswegen wird die Überbuchung in diesen Branchen ausgeübt.
6.6.2. Funktionen der RMES auf der taktischen Ebene
RMES auf der taktischen Ebene hat die Aufgabe die Buchungslimite für jeden Tarif zu ermitteln und aktualisieren. Diese Buchungslimite werden an Buchungssystem weitergeleitet (s.o. Abschnitt 6.5.). RMES auf der taktischen Ebene besteht aus drei Modulen: Datenbank, Forecasting und Optimierung.
Modul „Datenbank“ verfügt über Informationen über aktuellste Buchungen, Restplätze, darüber hinaus ist in der Datenbank Informationen über alle Fluge, Tarife, Tarifoptionen, variable Kosten pro Person gespeichert. Die Daten kommen aus Buchungssystem, Flugplan, Controlling.
Modul „Forecasting“ prognostiziert und aktualisiert die zukünftige Nachfrage für alle Flug/Tarif Kombinationen. Die Prognostizierung beginnt kurz vor dem Buchungsanfang, i.d.R. ein Jahr vor dem Abflug. Zuerst wird die Prognose monatlich aktualisiert, wenn die Restzeit mehr als Halbjahr beträgt, und danach die Frequenz steigt (letzte zwei Wochen – in täglichen Zyklus).
Da die ermittelte Prognose nur die wahrscheinliche Prognose der zukünftigen Nachfrage darstellt, soll die Standardabweichung einbezogen werden- Danke, Jak). Unsicherheit spielt eine besondere Rolle bei der Ermittlung von optimalen Buchungslimiten.
Für die Prognose tragen folgende Quellen bei: aktuelle und laufende Buchungen für bestimmten Flug, historische Buchungsverlauf für diesen Flug, und allgemeine Tendenzen in Buchungen für alle Flüge. Die Quote von zukünftigen Stornierungen wird ebenfalls prognostiziert, und diese Plätze können überbucht (doppelt verkauft) werden .
Die ermittelte wahrscheinliche Nachfrage wird als Input für den Modul „Optimierung“ verwendet. Im diesem Modul wird optimale Buchungslimite empfohlen. Bei der Optimierungsrechnung wird abgewogen, entweder mehr günstigerer Tickes jetzt zu verkaufen oder Plätze für die Spätbucher bereitzuhalten. Bei Änerungen der Prognose werden die optimalen Buchungslimite sofort (i.d.R. automatisch) umgerechnet („Reoptimierung“).
Ständige Beobachtung der Prognose und Anpassung der Buchungslimite ist permanente Aufgabe der RMES-Analytiker. Sie versuchen alle Einflussfaktoren zu berücksichtigen, die zu Nachfrageänderungen führen können, z.B. änderungen im Spielplan einer Fußballmannschaft.
Die neu ermittelten Buchungslimite werden sofort an Buchungssystem weitergeleitet und weitere Buchungen erfolgen schon auf der Basis von neuen Limiten.
Wenn die Nachfrage früher unterschätzt war, müssen die neuen Limite angepasst werden, indem man Limite für billige Tarife manuell kürzt.
Die Frage ist, ob die Limite für billige Tarife erhöht werden sollen, wenn die Nachfrageprognose nach unten korrigiert wird? Einerseits, ja, weil ansonsten leere Plätze gefördert werden. Anderseits, das kann dazu führen dass bei späterer Buchung Tickets billiger werden als bei früherer und besteht die Gefahr der Kannibalisierung.
6.7. Deckungsbeitrag in RMES
Entscheidungen in RMES – wie andere preispolitische Entscheidungen – basieren auf Maximierung des erwarteten Deckungsbeitrags. Der erwartete Stückdeckungsbeitrag ist Preis minus variable Kosten (oder Grenzkosten) der Einheit. Die erste Generation des Revenue Managements in Luftverkehr unterschätzte variable Kosten, nahmen die sind gleich Null an, und konzentrierten sich auf Umsatzmaximierung (deswegen, „Revenue management“), anstatt der DB-Maximierung. Diese Aufgabenstellung ist in vielen Büchern zu vertreten. Bis Mitte 90er Jahren lagen die Flugpreise weit oben variable Kosten, also es machte sehr kleinen Unterschied, was zu maximieren, Umsatz oder Deckungsbeitrag. Heutzutage, aber, liegen die Flugpreise viel näher zu variablen Kosten, insbesondere Discountpreise, und variable Kosten spielen schon eine Rolle bei Preisentscheidungen, der Umsatzmaximierende preis ist nicht gleich dem DB-Maximierenden Preis. Nachdem andere Brachen (mit erheblich variablen Kosten) das RM-Konzept übernommen haben, wird jetzt von DB-Maximieung und nicht mehr von Umsatzmaximierung gesprochen und bei Optimierungsrechnungen werden variable Kosten (oder Grenzkosten) sowie die kostenpflichtigen Nebenleistungen einbezogen.
Branchen, die in letzten Jahren das RMES angesetzt haben (Luftverkehr, Hotellerie, Autovermietung, Kreuzfahrtindustrie, Containerverschiffung), haben folgende zutreffende Grenzkosten (variable Kosten):
- Provisionen an den Vertriebsagenten
- Verschleiß, Abnutzung wegen eines zusätzlichen Kunden
- Verpflegung (falls der Kunde nicht extra zahlt)
- Kosten für Check-in/Check-out wegen eines zusätzlichen Kunden
- Mehrverbrauch von Kraftstoff wegen des zusätzlichen Gewichtes
- Reinigung, Wäsche eines zusätzlichen Zimmer, Kabine
Kostenpflichtige Nebenleistungen bringen den Anbieter zusätzlichen Deckungsbeitrag, neben dem Hauptgeschäft: z.B.
Hotellerie: Getränke und Snacks, Minibar, überhöhte Telefonpreise, ungünstige für Kunden Währungswechselkurse, Glückspiele.
- Autovermietung: Versicherungen, Benzin
- Kreuzfahrtindustrie: Einzelhandel, Glückspiele, Restaurant
- Sportveranstaltungen: Getränke und Snacks, Geschenkartikel.
Berechnung von erwartetem Deckungsbeitrag:
Deckungsbeitrag = Umsatz (oder Einnahmen) - Grenzkosten (oder variable Kosten) + DB aus Nebenleistungen
Messung der Effizienz des RMES
Im modernen Luftfahrtverkehr sind folgende Kennzahlen weltweit annerkannt:
Kennzahl 1. Load Factor (Auslastungsfaktor).
Bevor dem Deregulierungsgesetz in USA (1978) legte der Zivilluftfahrtsamt (Federal Civil Aeronautics Board) die Tarife hoch fest, hoch genug, um eine vernünftige Rentabilität der Fluggesellschaften zu gewährleisten. Über eine Preisdifferenzierung war überhaupt keine Rede. Unter diesen Umständen, war Auslastungsfaktor am meisten nachvollziehbare und plausible Kennzahl für die Effizienzmessung. Auslastungsfaktor ist Verhältnis der verkauften Plätze zur Kapazität. Die Break-Elen-Auslastung lag damals in der Luftfahrtbranche gegen ca.75%, d.h. bei der Auslastung von 75% deckten nur die Kosten ab, und jeder nächste Fluggast brachte Gewinn. Bei den fixen Preisen, die einzige Aufgabe des Marketings war die Erhöhung des Auslastungsfaktors.
Beim Mehrtarifsystem ist die Auslastung als Effizienzkennzahl nicht mehr geeignet. Wenn es so wäre dann könnte der Anbieter alle Plätze zum Discounttarif im Vorausvertrieb verkaufen, dann hätte er keine verfügbare Plätze für Spätbucher mit höherer Zahlungsbereitschaft („primäre kaufmännische Sünde“)
Kennzahl 2. Yield (auf Deutsch – Ausbeute, Ernte, Ertrag usw.).
Yield berücksichtigt Wirtschaftlichkeit jedes verkauften Tickets, aber ignoriert die Kapazität und Leerplätze. Wenn die Fluggesellschaften nur auf Yield- Maximierung sich orientieren würden, dann (umgekehrt zu Auslastungsfaktor) würden sie auf Spätbucher mit höherer Zahlungsbereitschaft warten und übrige Plätze würden leer fliegen.
Kennzahl 3. ASK (available seat km = Plätze* km) zeig die Kapazität der Fluggesellschaft und gleichzeitig auch produzierte Menge. Die Fluggesellschaften gehen davon aus, dass alle geflogene Plätze* km sind produziert worden, auch die leeren Plätze. In anderen Worten, die Kapazität misst sich nicht nach Plätzen in Flugzeug auf dem Boden, sondern nach geflogenen Plätzen und zwar mit Berücksichtigung der geflogenen Strecken.
Kennzahl 4. Im Gegensatz zu ASK, zeigt die Kennzahl RPK nur die verkauften geflogenen Passagieren*km
Kennzahl 5. RASK (Revenue per available seat km = Umsatz pro Plätze*km)
RASK berücksichtigt beides – Auslastungsfaktor und Yield, aber nicht berücksichtigt die Verteilung des Umsatzes zwischen Fluggästen.
Beispiel. Ein Flugzeug mit der Kapazität 500 Plätze, Strecke 2000 km, Umsatz 100.000 €.
RASK = 100.000 / (500*2000) = 0,10 €
Für RASK spielt keine Rolle, ob 500 Fluggäste je für 200 € Tickets gekauft haben, oder 250 für 100 € und die anderen 250 für 300 €, oder 250 für 400 € und 250 Plätze leer geblieben sind.
Das RMES muss eine richtige Verteilung der Plätze zwischen Tarifen finden, so dass Umsatz maximal wird. In diesem Beispiel, Umsatz von 101.000 € wäre besser als 100.000, auch wenn Auslastungsfaktor oder Yield sinkt.
Der Unterschied zwischen Yield und RASK besteht darin, dass Yield nur auf verkaufte Plätze bezieht, und RASK – auf gesamte verfügbare Plätze.
Derzeit ist RASK die meistverbreitete Methode für die Messung der Effizienz des RMES bei Fluggesellschaften. Andere relevante Branchen verwenden ähnliche Kennzahlen:
in Hotellerie: REVPAR (Revenue per available room night = Umsatz pro Kapazität*Nacht)
in Autovernietung: Umsatz pro verfügbaren Auto*Tag
in Kreuzfahrtindustrie: Umsatz pro Kabine.
RASK, REVPAR usw. sind auch unvollkommen, sie garantieren nicht maximalen (wenn überhaupt positiven) Deckungsbeitrag, weil sie ignorieren variable Kosten und Nebenleistungen. Trotzdem sie sind in ihren Branchen sehr verbreitet. Sie lassen zwei oder mehrere Hotels auf einem Teilmarkt vergleichen, größeres REVPAR bedeutet besseren Stand im Allgemeinen.
Eine perfekte Kennzahl für die Messung der Effizienz des RMES ist noch nicht entwickelt.
6.8. RMES in der Praxis
Konzept des RMES hat seinen Erfolg bewiesen. Jede große Fluggesellschaft, Autovermietung, Hotel, Kreuzfahrtveranstalter haben RM-Abteilung, die auf Basis von Computerunterstützten komplexen mathematischen Algorithmen preispolitische Handlungen empfehlen. Auch in anderen Branchen wird RMES in einigen Firmen angesetzt: Reiseveranstalter, TV-Sender, Eisenbahnen und Frachtlogistik.
In Hochschulen und in Forschungsabteilungen von Unternehmen werden viele Recherchen durchgeführt. Die aktivsten Recherchebereiche sind Kundenverhalten, Kundenwert und Nachfrage mit Wettbewerb, und wie diese Einflussfaktoren quantifiziert und in RMES- Entscheidungen einbezogen werden können.
Es wird weiter versucht das RMES-Konzept in vielen anderen Branchen mit begrenzter Kapazität anzusetzen, z.B. Öl- und Gaspipeline, individuelle Fertigungsaufträge, Medizin.
Aber sind die Perspektive des RMES nicht ungetrübt. Anfangs 21.Jahrhunderts die größten Fluggesellschaften, die Pioniere in RMES sind in rote Zahlen geraten, während reine Discounter die Gewinne erwirtschaften. Die Umsätze pro verfügbare Platz*km (RASK) bei renommierten Fluggesellschaften sind höher als diese bei Discounter, und die Kosten pro Einheit (CASK) sind auch höher. Die Frage ist in welche Maße höher? Der Kostenvorteil kann die Vorteile der anspruchsvollen RMES- Systeme überwiegen, Erfolg des RMES- Konzeptes ist nicht garantiert.
Anderseits, das Internet hat revolutionäre Veränderungen in der Luftfahrtbrache ausgelöst. Die Kunden können in Echtzeit alle Tarife von hinderten Fluggesellschaften vergleichen und das günstigste Ticket buchen. Und wichtig ist, dass die Kunden brauchen nicht zu wissen, welche Tarife jede einzelne Fluggesellschaft hat. Kunde fragt nicht nach einem bestimmten Tarif, sondern einfach nach dem billigsten Tarif. Deswegen verliert die oben beschriebene klassische Methode (Anfrage, verfügbar – nicht verfügbar) der an die Bedeutung.
Der Schwerpunkt wandelt von Verfügbarkeitssteuerung zu besserer (auch komplexer) Beschreibung der Preis-Nachfrage-Funktion unter Berücksichtigung des Wettbewerbs.
2.3. Der Anwendungsbereich der Preisgestaltung und Einnahmeoptimierung
Die Aufgabe von TPEO ist die richtigen Preise zu ermitteln:
- für jedes Produkt
- für jedes Kundensegment
- für jeden Vertriebskanal
und aufgrund von Änderungen der Marktsituation umgehend zu aktualisieren.[1]
Diese drei Dimensionen können als ein Würfel dargestellt werden (TPEO- Würfel).
Kundentyp, Vertriebs-kanalProdukt
Jede angebotene 3-fache Kombination (Produkt, Kundensegment, Vertriebskanal) besitzt einen optimalen Preis, individuellen für jede Kombination.
Einige Produkte werden nur über einen bestimmten Kanal, oder für einen bestimmten Kundentyp angeboten.
2.4. Prozess der Preisgestaltung und Einnahmeoptimierung
Eine erfolgreiche TPEO (oder Revenue Management i.w.S) beinhaltet zwei Komponenten:
1. Ein klarer Geschäftsprozess, der sich auf die Preisgestaltung (i.S. von kritischer Menge von Entscheidungen) orientiert
2. Entsprechende Software und analytisches Vermögen für die Prozessunterstützung.
TPEO-Prozess kann in 8 Funktionen unterteilt werden, 4 davon sind operierende, und die anderen 4 – unterstützende.
Das folgende Schema veranschaulicht das Ganze:
Operierende Funktionen des TPEO-Prozesses
Die operierenden Funktionen sollen schnellstmöglich die Preise ändern. Die Aktualisierungszyklen sind branchenspezifisch: Die RM-Systeme bei Fluggesellschaften ändern die Verfügbarkeit von Tarifen in Echtzeit, die meisten RM-Anwender aktualisieren ihre Preise täglich.
Analyse von Alternativen ist die anspruchsvollste Aufgabe, die auf dem Schema in der Mitte steht. Die Analytiker beschreiben und vergleichen Preisalternativen unter verschieden wahrscheinlichen Marktszenarien. Das INPUT ist riesig und beinhaltet alle möglichen nachfragerelevanten Informationen, nicht nur aus dem Bereich Revenue Management, sondern auch andere Ereignisse. Für jedes Szenarium und jedes Element von TPEO-Würfel (d.h. jegliche 3-fache Kombination von Produkt, Kundensegment, Vertriebskanal)muss eine individuelle Optimierungsaufgabe gelöst werden.
Auswahl der besten Alternative. Moderne Software ist fähig die von Menschen gegebenen Alternativen nach dem Prinzip „what-if“ zu vergleichen. Hierbei soll die Software letzte Änderungen in der Marktsituation berücksichtigen.
Übermittlung des Preises. Die Aktualisierten Preise (bzw. Buchungslimite oder Rabattvergabe) werden an den Vertriebstellen weitergeleitet.
Beobachtung und Performanceauswertung. „Soll-ist-Vergleich“.Die prognostizierte Nachfrage wird mit der tatsächlichen verglichen. Die Abweichungen sollen geklärt werden.
Unterstützende Funktionen des TPEO-Prozesses verfügen über viel längeren Zeitraum, als operierende Funktionen. I.d.R. Die Ziele und Geschäftsregeln werden bestenfalls vierteljährlich aktualisiert, eine neue Marktsegmentierung wird jährlich durchgeführt, die Aktualisierung der Preis-Nachfrage-Funktionen kann im Wochenzyklus stattfinden.
Definierung von Zielen und Geschäftsregeln. Das allgemeine Ziel der TPEO ist die Maximierung von erwarteten Deckungsbeitrag. Geschäftsregeln legen mögliche Restriktionen fest, z.B. minimalen Stückdeckungsbeitrag, oder maximalen Rabatt pro Kunde.
Bei der Marktsegmentierung werden die Nachfragesegmente abgegrenzt.
Für jedes Segment muss eine individuelle Preis-Nachfrage-Funktion ermittelt werden.
Aktualisierung der Preis-Nachfrage-Funktionen.. Kundenverhalten ändert sich mit der Zeit und hierbei verschieben sich die Preis-Nachfrage-Funktionen.
Einführung
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1.1.1. Bedeutung der Preispolitik
Die Verkaufspreise haben sehr starken Einfluss auf den Gewinn, viel stärker als andere Einflussfaktoren.
Agentur McKinsey hat im Jahr 1992 die 2483 Unternehmen untersucht um die Frage zu beantworten: Wie wirkt eine positive Änderung um 1% in Preismanagement, oder in Fixkosten, oder in Absatzmenge, oder in variablen Kosten auf EBIT aus? Die Der Studie zufolge führt eine Verbesserung des Preismanagements um 1% zu EBIT-Steigerung um 11,1%. Demgegenüber, eine Senkung von Fixkosten um 1% wirkt auf EBIT nur +2,3%, bei Absatzerhöhung um 1% nimmt EBIT um 3,3% zu, eine Reduzierung der variablen Kosten um 1% wird EBIT um 7,8% höher. (ссылка. McKinsey-Studie von Marn and Rosiello, zitiert nach Cram (2005), s.2)
Dieser Leverage-Effekt wird anhand des folgenden Beispiels verdeutlicht (Diamantopoulos (2002), S. 346.)
Der Preis, die Absatzmenge, die variable Stückkosten, die Fixkosten werden der Reihe nach um 10% verbessert, die anderen drei Faktoren bleiben konstant. Am stärksten reagiert Gewinn auf den Preis.
1.1.2. Probleme und Hindernisse der Preispolitik
Die Preispolitik ist oft ineffektiv. „Nur wenige Manager und Marketigspezialisten treffen ihre Preisentscheidungen aufgrund unternehmenspezifischer Überlegungen“ (Nagle, s.16)
Oft werden unsystematische Rabatte gewährt. Wegen der kumulativen Skontos, Rabatten, Prämien usw. unterscheiden sich Preislistenpreis (list price), Rechnungspreis (invoice price) und endgültiger Preis (pocket price). Unternehmensberater von McKinsey M.Marn und R.Rosiello haben dieser Effekt „Pocket price waterfall“ genannt. Der Studie (1992) zufolge gab es Lieferanten, bei denen endgültiger Preis um 28,9% unter Preislistenpreis lag (Marn und R.Rosiello (1992), zitiert nach Cram (2005), S.194-195).
Die Ursachen von ineffektiver Preispolitik werden im Abschnitt ___ (Traditionelle Ansätze der Preisgestaltung) nähe betrachtet.
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1.1.3. Downsizing vs. Revenue Management
В жесткой конкурентной среде очень трудно получается Rentabilität zu erhöhen, а многие борятся просто zu überleben. С одной стороны пытаются сократить Kosten, с другой стороны – ernten больше Einnahmen. Тяжелее всего дается сокращение Fixkosten, особенно если это связано с Personalentlassung.
Robert Cross, Autor eines der berühmtesten Buchs, stark kritisiert Konzept des Downsizing. „Beim Downsizing, das auch als „Reengineering mit der Neutronenbombe“ bezeichnet wird, geht es darum, durch entscheidende Maßnahmen die Kosten zu senken“. Cross, S. 40).
Einer Studie zufolge, haben Drei Viertel von befragten Unternehmen zu dieser Maßnahme gegriffen. Trotzdem führten diese Entlassungen und Kostensenkungen nicht zu nennenswerten Erfolgen. (S. 40).
„Manchmal ist es notwendig, dass sich ein Unternehmen gesundschrumpft, aber Downsizing ist kein Weg, um die Rentabilität langfristig zu sichern “
Auch in deutscher Literatur werden Entlassungen aus Kostengründen stark kritisiert, aber eher aus sozialer Sicht.
Solche Argumente sollen Interesse der Manager für Einnahmeoptimierung (Revenue Management i.w.S.) erwecken, insbesondere dann, wenn man glaubt eine optimale Kostenstruktur bereits zu haben oder wenn eine weitere Kostensenkung nicht möglich ist. Jedoch die Grundidee des Revenue Managenents – „das Richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen“ (Cross, S.41) – ist sehr kompliziert bei der Implementierung.
1.2. Preisgestaltung als taktisches Instrument der Einnahmeoptimierung.
1.2.1. Abgrenzung der taktischen Preisgestaltung von strategischer Preispolitik.
Preisgestaltung und Einnahmeoptimierung ist eine taktische Funktion. Sie geht davon aus, dass Preise schnell und oft geändert werden sollen, und bietet Methodologie dieser Änderungen. Diese Funktion unterscheidet sich von der strategischen Preispolitik, derer Aufgabe ist die allgemeine Positionierung der Produkte auf dem Marktfeld. Taktische Preisgestaltung operiert in Rahmen und Grenzen, die von strategischer Preispolitik gesetzt worden sind.
1.2.2. Предпосылки возникновения TPEO
В последние годы компании вынуждены принимать Preisentscheidungen все быстрее и оперативнее, чтобы адекватно реагировать на действия конкурентов, изменения рынка, а также своего собственного пересмотра ситауции. Они больше не могут себе позволить Luxus разрабатывать маркетинговые исследования каждый раз как только нужно изменить цены. Побеждает скорость.
Развитие инфорационных технологий в последние десятилетия привело к качественным прорывам по нескольким направлениям в бизнесе. Taktische Preisgestaltung und Einnahmeoptimierung (TPEO, oder Revenue Management im weiteren Sinne) обязано своим рождением четырем из них:
- Успех des Yield Mangenemts (= Revenue Management im engeren Sinne, s. Kapitel 6) in Luftfahrtindustrie показал, как может повысить Profirabilität в условиях Echtzeit-Preisänderungen.
- Entwicklung und Распростраение концепта Enterprise Resource Planning (ERP) und Customer Relationship management (CRM) и соответвующего Software, которое может быть использовано для
TPEO.
- Рост e-commerce потребовал от многих компаний способности setzen und aktualisieren цены в условиях быстро-меняющегося, höchst transparent Online-Welt, которые не все были готовы к этому Herausforderung
- Успех Supply Chain Management продемонстрировал, что аналитические Software может обеспечить реальное улучшение в бизнесе.
1.2.3. „Operations Research“ als Oberdisziplin der TPEO.
Instrumente, die von Tag zu Tag bei Preisgestaltung angewandt werden, sind eher von Statistik und Operations Research geprägt als von Wirtschaftswissenschaften (vgl. R.Phillips, S.5).
По своей натуре TPEO, oder Revenue Management im weiteren Sinne может быть отнесено к Forschungsgebiet „Operations Research“. Исторически Operations Research было разработано в британских Militär во время второй мировой войны.
Enzyklopädie «Britannica» определяет „Operations Research“ как
«Application of scientific methods блаблабла
Eine der ersten Definitionen wurde im 1946 von Gruppenteilnehmer C.H. Waddington gegeben. „Es (Operational Research) ist tatsächlich eine (Natur)- Wissenschaft, die für praktische Zwecke eingesetzt wird. Es unterscheidet sich jedoch von den üblichen angewanden Wissenschaften dadurch, dass es im wesentlichen in Verbindung mit der Durchführung von Aktionen benutzt wird“ “ (Waddington, 1973, S. VII, zitiert nach Zimmermann (2005), S. 7)
Folgendes Diagramm gibt eine von modernen Definitionen des Bergriffs „Operations Research“ an, als Disziplin für die Anwendung von hoch entwickelten analytischen Methoden, mit deren Hilfe bessere Entscheidungen getroffen werden.
Die Standartwerkzeuge des heutigen Operations Research sind beispielsweise: Entscheidungstheorie und Spieltheorie, lineare und nichtlineare Programmierung, Entscheidungsbaumverfahren, heuristische Verfahren, ganzzahlige Programmierung, Netzplantechnik, Theorie der Warteschlangen, usw. Dazu kommen immer neue Modellformen(vgl. Zimmermann (2005), S.7).
Развитие информационных технологий последний десятилетий позволило расширить облать применения Operations Research также и для коммерческих целей, в частности для Revenue Management.
1.2.4. Struktur dieser Arbeit
Im 2.Kapitel werden traditionelle Ansätze zur Preisgestaltung (Zuschlagkalkulation, Wettbewerbsgesteuerte und Wertorientierte Ansätze) und TPEO diskutiert. TPEO wird als ein dynamischer Prozess dargestellt, der abhängig von Änderungen der Marksituation eine kontinuierliche Aktualisierung in der Echtzeit, benötigt.
Im 3.Kapitel handelt es um Preis-Nachfrage-Funktion, Preiselastizität der Nachfrage und um die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Anhand eines Beispiels wird eine Optimierungsrechnung im einfachsten Fall verdeutlicht, d.h. bei Singleprodukt.
Im 4.Kapitel werden die Idee und Methoden der Preisdifferenzierung dargestellt. Die Preisdifferenzierung ist der Grundstein von TPEO.
Im 5.Kapitel wird die Situation betrachtet, wenn der Anbieter eine begrenzte Kapazität hat. Mit Hilfe der variablen Preisgestaltung kann er Nachfragegefälle ausgleichen, und gleichzeitig seinen Deckungsbeitrag maximieren.
Im 6.Kapitel wird Revenue Management in engeren Sinne (oder Yield Management ) dargestellt. Dieses Konzept ist ein besonderer Fall der variablen Preisgestaltung, bei dem nicht selber die Preise variieren, sondern Verfügbarkeit von Plätzen in billigeren Tarifen.
Спасибо всем откликнувшимся!
